華為儼然已成為中國最具流量價值的公司。
它沒開發(fā)布會直接上線新產品可以上熱搜，開了發(fā)布會可以再上一次熱搜；發(fā)布會還沒結束，線下零售門店就開始排長隊，而店內尚無新品發(fā)售；不但任正非每次流傳出的“內部講話”都會成為主流財經媒體的頭條，孟晚舟或余承東的發(fā)言也往往受到同樣重視；它的運營商業(yè)務與企業(yè)級業(yè)務本來距離消費者很遠，如今同樣能成為公共話題；如果想批評它，必須先做好承受成噸口水沖擊的準備；如果想蹭它的流量搞個IP聯(lián)名，則要做好翻車的準備。之前任正非手起刀落，嚴令華為標志不能和汽車商標組合使用，已顯示了他在此問題上對自己人同樣不會客氣。
在BAT的高光時刻，盡管它們自己就手握流量，也沒有享受過如此的光環(huán)加持。這是一個悖論——華為依然是中國最低調的公司之一，不搞悲情不靠賣慘，謹慎地談情懷，同時拒絕狹隘的民族主義。
它沒有掌握流量密碼，它變成了密碼。任正非不止一次說過自己鐘愛蘋果產品，認為蘋果手機的品質與設計理念都非常出色。如果同樣的話出自另一位企業(yè)家，可能會招致麻煩，可任正非說出來，大家都點贊：有格局。
一個顯而易見的原因是，它身上附著了與宏觀敘事同頻的元素：堅持對創(chuàng)新的投入，突破各種卡脖子，永遠保有對未來的信心。
假設另一家公司也具備同樣的特質，并取得了同樣成績，是否也能成為精神圖騰？未必。
一個原因是，華為用三十多年時間，將創(chuàng)始人個人魅力，與組織魅力合為一體，成為了一家高度“擬人化”的公司，讓組織也具備了“人格”。
這在中國第一代民營企業(yè)中并不常見。我們可以說馬云是有魅力的，俞敏洪是有魅力的，王健林是有魅力的，他們都分別創(chuàng)建了優(yōu)秀，甚至堪稱卓越的組織，卻很難說這些組織都與創(chuàng)始人一樣具有魅力， 實際上，他們個人的魅力遠遠超越了組織。
華為則不僅是任正非個人意志的投射，自1990年代中期，醞釀、制定《華為基本法》開始，它成為了華為人集體意志的投射。
到2010年，華為嘗試打破以往與外界隔絕的狀態(tài)，變得更加開放透明。任正非在與公共關系、品牌部等有關部門的座談中講到：別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調。在輿論面前，公司長期的做法就像一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進。自此之后，它逐漸成為成為企業(yè)界對經營本質思考的審美投射，從機制到文化，從戰(zhàn)略到管理，在學習別人的同時也成為別人學習的標桿。
2018年底，孟晚舟事件發(fā)生，2019年5月，華為正式進入制裁期時刻，同年8月，它發(fā)布了自主研發(fā)的操作系統(tǒng)鴻蒙1.0，風云際會，又成為國民情緒的投射。
這三重投射交互影響，讓一個組織的人格更豐滿，而具備了人格的組織，其行為就更容易被賦予意義，具有傳播價值。為什么任正非在虹橋機場排隊等出租車的照片能夠引發(fā)數(shù)百萬的評論，為華為省了數(shù)億廣告費？恰如羅伯特·希勒在《敘事經濟學》中所描述：當我們選擇向其他人講故事時，這一選擇出自我們關于他人會對這個故事做何反應的看法。如果我們覺得其他人足夠喜歡一個故事并想要進一步傳播它，我們就有可能會傳播這個故事，即使在傳播經濟敘事的時候僅僅為了自娛自樂，我們也仍有可能根據(jù)自身構建的他人心智模型來設計我們的故事。
我們講華為故事的時候，其實講的是自己的故事。
這三重投射又是如形成的呢？
首先，任正非的思想輸出有明顯的體系性，堅持以一貫之的邏輯并有所迭代。
2000年，華為年銷售額達220億元，成為全國電子產業(yè)的新龍頭，任正非在公司上下最喜悅的時刻，在 2001年3月寫下了《華為的冬天》，之后他又多次提到了“冬天論”；2012年，華為超過愛立信成為全球最大的通訊設備供應商，任又發(fā)表了《最好的防御就是進攻》的講話，提出要“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。這也是任正非第一次在華為內部公開提出這個說法，這些都構成了華為的底層思維模型。
再者，任本人的思想在實戰(zhàn)中獲得多次有效性驗證，華為的風格是做十說七，任正非也一定是想清楚后才開口，絕不會為說而說。
如果盤點任正非“內部講話”“內部信”流出的時間點，不難發(fā)現(xiàn)，他每一次長篇講話，與公司的重大動作均有節(jié)奏上的暗合。9月19日，他最新流出的與ICPC（國際大學生程序設計競賽）基金會及教練和金牌獲得者的學生談話紀要，重點講了算力：我們即將進入的第四次工業(yè)革命基礎就是大算力。第四次工業(yè)革命波瀾壯闊，其規(guī)模之大不可想象，今天的年輕人是未來大算力時代的領袖。而幾天后的秋季新品發(fā)布會，雖然沒有談及芯片制程工藝，可麒麟芯片在全線產品上的應用，已表明它在芯片國產化方面向前一大步。
最獨特的是，華為從十年前，就開始注重公司的人格化表達。
一架破爛的飛機，一只傷痕累累的芭蕾右腳，一雙穿在李小文院士腳上的布鞋，一個在剛果河巨浪中搖晃的樹枝編織的魚簍，這些“價值觀廣告”都是其精神的象征物：在苦難中厚積薄發(fā)，在孤寂中堅守拼搏，在戰(zhàn)略機會點上聚焦資源，在不可能中創(chuàng)造可能�？吹竭@些海報，眼前就難免浮現(xiàn)出任正非那張溝壑縱橫的臉，實際上，有些海報本來就是任正非偶然發(fā)現(xiàn)的照片，一見之下大為共鳴，不惜重金買下版權。華為通過這些廣告告知世界，這才是自己眼中的自己。恰如領導力大師比爾·喬治與彼得·西蒙斯在名著《真北》中所描述，領導的成就在于認清自己，并始終保持朝向自己的真北。這些形象廣告，就是華為的真北。
沒有公司能復制華為的流量奇跡，華為自己也不能。
9月25日的華為秋季新品發(fā)布會號稱“史上最燃”，臺上臺下萬人大合唱“光輝歲月”，我看了這場景，想起西奧多·羅斯福1910年在索爾本的著名演講《競技場上的人》”
榮譽不屬于批評家，那些指出強者如何跌倒，或者實干家哪里可以做得更好的人
榮譽屬于真正在競技場上拼搏的人，屬于臉龐沾滿灰塵、汗水和鮮血的人
……
哪怕是失敗了想
他也不屑于站到那些冰冷萎縮的靈魂旁
只因后者從不知勝負在哪方
但是，我并不愿意用“最燃”之類的詞匯來描述華為，或許對任正非而言，也不希望用“最”來形容公司的某一狀態(tài)。他深知月盈則虧，水滿則溢。永遠在路上，永遠保持饑餓，保持愚蠢，可能恰是舒適的狀態(tài)，而且公司也確實還沒有跋涉過最難的時刻。
只是對需要勝利來不斷激勵的同事而言，在此刻依然保持發(fā)自內心的克制與謙卑，并不容易。
